Netflix &UNIQLO商業新物種生存之道

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2019/06/26 第439期  |  訂閱/退訂  |  看歷史報份  |  能力雜誌網站

精選文章 Netflix &UNIQLO商業新物種生存之道
訂閱服務把顧客攬牢牢
 

Netflix &UNIQLO商業新物種生存之道
文/廖志德

數位科技所形成的商業環境大遷移,大量的消費群眾由電腦網路遷移至行動網路,社群平台成為主流的溝通工具,隨著各式各樣嶄新數位科技的推波助瀾,許許多多新型態的商業模式孕育而生,形形色色的虛擬服務展現出充沛的活動力,在數位科技的驅動下誕生不少的商業新物種,搶占商業舊物種的原始棲息地,造成傳統企業的大滅絕。

百事達(Blockbuster)或許就是最典型的案例,這家公司全盛時期在地球表面上擁有超過9,000家的門市,但是在數位奇點出現之後快速走下波,導致現在百事達在全世界只剩下最後1家門市。

Netflix》30萬力壓5,000萬

終結百視達的是數位新物種-網飛(Netflix),在20多年前名不見經傳,不過好處是沒有傳統組織習慣的包袱,使得Netflix能夠以靈活的策略調整,有效回應市場環境的快速變化,Netflix設計出新的服務流程與模式,讓平台所提供的內容更加貼近個別使用者的偏好。

Netflix能夠在與百事達纏鬥的過程中,得以從最底層的小蝦米變身龍頭老大,除本身對於數位發展局勢的正確掌握外,百事達的大意輕敵、錯誤決策、不肯低頭的傲氣,都使得Netflix在驚濤駭浪中取得最後翻盤的機會。

創立於1997年的Netflix並非一帆風順,有鑑於百事達逾期歸還影碟將收取高額罰款,Netflix提出「網上訂片、線下郵寄、沒有逾期費」的口號,由於缺少品牌知名度,Netflix採取新入者搶占市場的典型做法-廣發優惠券給消費者,此舉雖然有助打開市場缺口,但是燒錢的速度快到Netflix無法承受的狀態,由於高昂的庫存及郵寄成本,誕生後的首年,Netflix就虧損1,100萬美元,到了公元2000年的時候,Netflix累積虧損甚至高達5,740萬美元,迫於無奈,該公司創辦人哈斯汀(Reed Hastings)建議百視達以5,000萬美元的代價收購網飛,以解Netflix存亡的燃眉之急。

然而,對於哈斯汀的請求,百視達卻是無動於衷,公司高層主管忽視數位奇點所帶來的產業轉型效應,他們看不見Netflix新商業模式未來的巨大潛力,而且嚴重高估實體門市對抗虛擬平台的能力,當時Netflix的線上租片用戶只有30萬名,市場大金剛百視達則擁有5,000萬名用戶,實力差距相當懸殊,加上百視達聘請專業機構研究線上租片的未來市場機會,調查結果顯示只有360萬用戶的市場胃納量,依照老舊商業邏輯推論未來局勢,使得百視達做出關鍵生死的錯誤投資決策,失去併購Netflix的大好時機。

現在Netflix已經成為全球最大的串流影音平台,觸角拓展到190個國家,2018年的時候,付費使用者大幅增加至1.25億人次,當有1部電影在Netflix的雲端平台上架,一轉眼就可以出現在全球7億個家庭的數十億台裝置上,如此高的使用率使得該公司的股價大漲,來到1,640億美元的新高,超越迪士尼的1,523億美元,也就是說如果百視達當年能夠併購Netflix,同時持股18年就可以取得3,000倍的投資報酬率,可惜百視達並沒有做出明智的決策,可謂一失足成千古恨。

百視達》派系鬥爭功敗垂成

回頭再談Netflix與百視達的纏鬥史,時光來到2003年,Netflix安渡2000年的悲慘歲月,公司不但沒有倒閉而且用戶數到達100萬,意料之外的發展方向,迫使百視達重新審視發展線上租借影片的可能性,然而由於缺乏內部集體的組織共識,使得百視達在線上租借事業的投入資源有限,同時受限於傳統思維的包袱,母公司對於新事業體不但不給予協同作戰的支持,有時還動用官僚體系設置層層關卡,使得一些本來行之有效的行銷方案胎死腹中。

問題出在百視達的策略路線之爭,「門市優先派」對上「線上拓荒派」,門市優先派認為實體店鋪才是公司的主軸,對於有損門市業務的任何行為全面的予以防堵。因此,百視達雖然擁有強大的資金、門市、物流、客群、片源,可惜的是完全無法進行虛實整合,於是乎線上拓荒派只能運用微薄的資源孤軍奮戰,他們投入100萬美元併購一家小型DVD租借公司,並且開始抄襲Netflix的行銷手法及營運模式,不過許多可以置Netflix於死地的商戰手段,通通遭遇到門市優先派的非理性抵制,例如:不開放客戶資料庫共享;不配合推動線上訂閱試行方案;不准與Yahoo及Amazon合作;不能打「無滯納金」的行銷廣告;咱們事後諸葛亮,門市優先派的行徑真是愚不可及的自殺行為。

對於新生事業而言,母公司應該給予寬放的行政及法規鬆綁,並且動員大量的人力物力來進行資源整合,百視達為避免現有門市的利益遭到侵蝕,對於新事業採取嚴格防弊的管制,使得公司無法靈活調整既有的策略主軸及商業模式,總公司投資大部分時間在改造現有門市的服務體驗,雖然獲得不少的經營成果,最終失去未來龐大的商業利益。

設法從情感連結 線上線下整合運行

這傳統的商業邏輯並不是在一夜中失效,而是在潛移默化中緩慢的演進,整個進程可能要經過10年、20年以上,宛如溫水煮青蛙,由於過程相當緩慢多數人是感受不到的,就算組織當中已經有人認知到這樣的微小變化與危機,可惜由於人微言輕,或者只占公司內部的一小部分,使得組織無法針對新局勢推動有力道的策略變革,棉薄之力不足以牽動宛如鐵達尼號的龐大身軀,無法改變航道的結果只有撞上冰山的毀滅之路,小心駛得萬年船,身為企業經理人要培養對微小事物的感受之心。

數位化科技的湧現造成舊物種大滅絕,不過毀滅的背後是新生,新的互動平台、新的銷售通路、新的支付工具、新的智慧服務、新的物流系統,並非新物種通吃的空間,舊物種只要願意敞開心胸去接受新的商業觀念、邏輯及技術,其實在新物種環伺的新商業空間還是有很大機會勝出。

面對玲瑯滿目的數位科技:大數據(Big Data)、人工智慧(Artificial Intelligence, AI)、AR/VR、無人機等,企業不要落入另一個策略誤區,以為堆疊技術、重裝武器就能贏得市場競賽,而是要設法從情感連結及核心需求的角度來引進數位科技,有效融合線上、線下及實體、虛擬的服務體驗,要讓客戶在搜索、詢問、評估、下單、付款、送貨、安裝、維修等接觸點,形同經歷一場令人感動的服務旅程。

Netflix是運用數位科技從根本瓦解影音租借的實體世界,使得傳統的DVD租借通路全盤消失,但是未來發展方向不是虛擬全面接管實體,而是線上與線下整合運行,而且很有可能實體世界的比重還要高許多。

UNIQLO》全面推動數位化轉型

優衣庫(UNIQLO)的數位轉型策略就是典型案例,目的在支持實體世界的流暢運作,隨著智慧手機全方位入侵人類生活的每一個層面,UNIQLO敏感的覺察到消費者對於數位生活的渴望,因此,創辦人柳井正在2017年的股東大會上表示未來UNIQLO是一家數位消費零售公司,簡單的說公司的策略本質依舊是消費零售,UNIQLO將動員更多的心力來聆聽顧客的聲音,致力於優化服務流程的感動體驗,並將從市場所獲得的訊息運用在產品開發上,數位科技則是UNIQLO連動「造衣人」與「穿衣人」最重要的工具。

對於UNIQLO而言,引進數位科技的目的在強化顧客訊息的快速流通,柳井正希望公司能夠根據消費者的心聲來靈活調整商品策略,期望能有效縮短新產品的開發流程,過去以月為單位的開發周期將縮短為以周為單位,面對ZARA超強的短周期開發機制,UNIQLO同步導入新的工作方式及工作空間,預估未來新產品從設計到出貨只要13天就可以完成,即時滿足消費者日常生活的著衣需求,ZARA與UNIQLO對數位科技的重視態度是一致的,但是2家公司的品牌定位還是有很大的差異,ZARA強調多樣少量的快時尚,UNIQLO則著重於大量快速生產的平價時尚。

壓縮新產品開發時間是UNIQLO及ZARA的共同目標,2家公司都引進數位科技來強化組織的溝通效率,且讓我們主談UNIQLO的具體做法,未來從設計、生產、製造、銷售到全員工作方式,UNIQLO都將推動數位化轉型,善用線上及線下大數據的蒐集,記錄顧客購買行為預測其未來的行為偏好,藉以強化公司推估消費者需求的精準度。此外,所有的消費者互動點尤其是行動裝置的部分,經由使用者介面(User Interface, UI)的改善之後,顧客在線上進行樣式挑選或個性訂製時流程都將更為流暢,智慧圖像推薦則有助使用者快速尋找自己理想中的衣服款式。

外腦策略 組織運作無邊界

除了運用數位科技來強化市場及組織訊息的流通,UNIQLO在東京新總部UNIQLO City成立創新創意中心,該公司將商品部、企劃部、研發部等與新產品開發相關的組織功能集中在總部大樓的6樓,並且採取開放式協力的概念進行規劃,這個辦公區是集合工作區、圖書館、咖啡屋、活動大廳、討論群組的新形態空間。此外,UNIQLO還在這個辦公空間設立一個「The Answer Lab」,公司每周邀請外來設計師參與新產品開發的工作,彼此共享市場資訊,共同實現更高效的協同創新活動,通常我們稱這樣的做法叫做「外腦策略」。UNIQLO希望藉此打破部門與部門、公司內部與外部的組織壁壘,促進彼此間緊密且快速的協調與溝通,進而強化組織的創新能力,並且提高決策的速度,形成無邊界合作的新組織運作模式。

數位驅動已經是無法避免的大趨勢,任何一家公司存活唯一的道路是勇於做出突破性的決策,擺脫傳統理念所帶來的各種障礙與束縛,縱身跳脫原有的商業模式,未來想要領先群雄就要效法Netflix及UNIQLO勇敢挑戰未知的奮戰精神,我們要靈活引進數位技術來捕捉顧客的真實需求,做出更精準的消費者洞察,以提昇公司的商品設計力及虛實整合力。

【本文出自《能力雜誌》2019年6月號;訂能力電子雜誌;非經同意不得轉載、刊登】

訂閱服務把顧客攬牢牢
文/張寶誠

為什麼一家擁有168年歷史的傳統報紙媒體,10年前一度必須透過出售大樓才勉強維持營運;10年後營收與股價卻能創新高,年成長率超過10%?該企業做了什麼改變?答案是:提供訂閱服務。

日前《紐約時報》(The New York Times)執行長湯普森(Mark Thompson)接受美國消費新聞與商業頻道(CBNC)與彭博新聞社(Bloomberg News)訪問時提到,紐時推出「付費牆」(Paywall)後,藉由分析訂閱讀者的數據進一步掌握讀者的喜好,從而提供量身定做的新聞服務建立緊密的關係,訂閱人數已突破330萬人,預計2025年挑戰1,000萬人的目標。

筆者相當佩服湯普森執行長的遠見,價值創新是創造新市場策略的基礎,透過打破成本的取捨關係,逐步改變提供的價值類型與程度,創造出新的顧客服務,才能成功航向藍海。

然而,實際上訂閱服務並非全新商業模式,最早是由訂閱雜誌、報紙服務開始,現今卻成為帶領紐時谷底翻身,更是亞馬遜(Amazon)、網飛(Netflix)在零售與串流媒體領域崛起的關鍵,現在連Apple也推出整合新聞、媒體及電玩的訂閱服務,箇中的經營做法值得探討。

從銀貨兩訖到厚植關係

隨著全球經濟型態從生產要素導向、投資導向來到顧客導向後,經濟發展普遍地、大規模地滿足學者「馬斯洛理論」所論及的食衣住行等生理的需求,進而導致各種產品與服務對顧客而言,都是一次銀貨兩訖的交易,企業最終因競爭激烈而降低成本,演變成價格之爭。企業要用什麼方法突圍?「訂閱服務」提供即時、量身定做、持續價值,讓顧客享受企業所提供的一連串獨特而且唯一的體驗,建構出一種讓顧客驚喜、愉快的歷程與氛圍,為企業與顧客建立起一種長期關係,塑造出對顧客的終身影響力。

舉上述《紐約時報》為例,在資訊氾濫的今日,讀者隨時隨地都能取得免費新聞,導致紐時的報紙發行量無限下滑;面對生存壓力紐時力圖轉型,2011年推出付費牆服務,非訂閱讀者每月該新聞網站僅能免費閱讀5篇文章,以凸顯對訂閱讀者的禮遇。2012年湯普森執行長上任後,一方面擴大資源,增派記者到世界各地採訪,提供讀者獨家的「原生新聞」;一方面則充分利用科技,定期推播讀者感興趣的有關商業、文化以及生活領域的影音專區,提高讀者對紐時的依賴,藉此建立緊密的關係。紐時的成功模式,也成為其他傳統紙媒標竿學習的對象,並見賢思齊推出訂閱服務。

關鍵時刻影響顧客關係

訂閱服務的核心價值,在於從市場及競爭的觀點,思考如何提昇顧客價值,掌握並洞悉顧客需求開發產品及服務。而影響的要素為關鍵時刻(Moments of Truth)。也就是在顧客接觸產品或服務,對該企業提供服務品質形成印象的瞬間,一旦未能獲得良好的管理,讓顧客感受到的是驚嚇而非驚喜;是挫折而非成就的體驗,無疑是加速顧客取消訂閱。

因此,如何透過關鍵時刻評估,可以協助企業從顧客導向,檢視所提供的顧客服務體驗旅程,再加以分析找出漏洞並改善。

以知名的串流影音媒體(Streaming Media)網飛(Netflix)為例,該企業所提供的訂閱服務,是讓觀眾支付月費新台幣270∼390元不等,就可無限量收看各國電影與影集。網飛為了提昇與觀眾的互動體驗,藉由訂閱會員的數據分析來掌握顧客需求,進而精心設計與觀眾互動的體驗模式。舉例來說,該企業不僅依據不同國家或地區的會員推出接地氣的內容,增進黏著度;同時,更能細膩地針對同一家庭中不同年齡的成員,推播符合其興趣與喜好的內容,以及特別量身定做接觸介面,以增加吸引力。

除了網飛藉由訂閱服務成為串流媒體的領導品牌外,訂閱服務也在各領域蓬勃發展,並帶來新的商業模式。例如:知名的吉列(Gillette)刮鬍刀,提供每月訂閱方式,主動定期寄送新刮鬍刀片給使用者的服務;又如瑞典VoLvo汽車針對千禧世代(Millennials)提供包含保險、維修在內的汽車訂閱服務,滿足他們想駕駛新車又擔心換車成本太高的需求。

現今,已來到訂閱經濟時代,並為商業服務開啟新的篇章。因此,如何專注於以嶄新的眼光與謙卑的心來聆聽顧客的聲音;急顧客所急,想顧客所想,成為顧客情感依賴的唯一選擇,是此刻企業最重要的課題。(本文作者為中國生產力中心總經理)

洞見觀點不漏接,趨勢商機一把抓,請連結張寶誠總經理FB

【本文出自《能力雜誌》2019年6月號;訂能力電子雜誌;非經同意不得轉載、刊登】

 

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