日本的傳統「就社」 與創新「就職」

全世界最厲害的頭腦、最捉摸不透的管理動向、不知何去何從的地球命運,都在【世界公民電子報】。 【or旅讀中國電子報】提供獨特多元的中國旅遊提案、文化觀察參照,讓你藉旅遊、深入生活之際,掌握其脈動。

無法正常瀏覽圖片,請按這裡看說明   無法正常瀏覽內容,請按這裡線上閱讀
新聞  健康  財經  追星  NBA台灣  udn部落格  udnTV  讀書吧  

2019/06/19 第438期  |  訂閱/退訂  |  看歷史報份  |  能力雜誌網站

精選文章 日本的傳統「就社」 與創新「就職」
雲端AI助攻HR招聘
 

日本的傳統「就社」 與創新「就職」
文/李世暉

2019年1月22日,日本經濟團體連合會(經團連)在年度勞資交涉(春鬪)之前,發佈了《經營勞動政策特別委員會報告》,宣示日本將從過去以「會社」(公司)為主的「就社式僱用」,轉為以職務為主的「就職式僱用」。

就職一詞,在台灣一般的認知是「找工作」。通常是依據自己的專長,透過各種平台來尋找能發揮自己專長的職務。但是,日本人在「就職」過程中,找的並不是符合自己專長的職務,而是「會社」(公司)。因此,這個過程並不是「就職」(找工作),而是「就社」(找公司)。

日式僱用洗牌戰

傳統的日本式僱用,具有下列幾項特色。首先是統一採用應屆畢業生。日本的企業會在每年的3月到6月間,進行新進員工的招募。而日本的大學生在3年級學期結束之際(3月),就要開始參加各種說明、筆試與面試活動。獲得企業內定的大學生,在隔年4月就會成為社會新鮮人。此一統一採用應屆畢業生的新進員工數,占了每年日本企業招募員工總數的3/4。

其次是員工的職務輪調。在「終身僱用制」與「年功序列制」的背景下,日本企業重視的是員工的「綜合能力」與「向心力」,而「職務輪調」是培養這2項能力的重要機制。透過職務輪調,可以讓員工了解企業的整體業務,有助於各部門的橫向聯繫。通常,能夠順利在日本企業中升遷的員工,一定要歷練公司內部的各種職務。

然而,當日本政府積極推動「社會5.0」政策,打造未來的創造型社會之際,日本企業對於員工的要求,將不再是「同質的」、「協調的」人才,而是「多元的」、「專業的」人才。日本的「社會5.0」政策,揭櫫的是一種未來想像,也就是「將必要的東西、服務,在必要的時候、提供必要的部分給必要的人,可以對應社會中各種不同細小的需求,使任何人都能享受高品質的服務。跨越年齡、性別、地區、語言等不同之處,可以舒適愉快的生活的社會」。

在此一概念下,日本企業必須結合物聯網(Internet of Things, IoT)、人工智慧(Artificial Intelligence, AI)、機器人與大數據等先端科學技術為基礎,才能在不斷創新與變化的經濟社會中保有或強化國際競爭力。過去的人才晉用原則,已無法協助企業解決「社會5.0」的課題,轉變僱用的方式,才能讓日本企業在新的課題領域中開創新的事業。

工作分配成衝突點

對日本的員工來說,傳統的「就社型僱用」有3項優點:1.工作安定。2.充分的在職訓練。3.薪資與年資的連動。

「就社型僱用」也存在著3項風險:轉職不易、工時過長,及解僱風險。特別是在年功序列制與終身僱用制逐漸崩壞的日本職場,員工若無專長能力,很容易成為企業大規模裁員的對象。

另一方面,日本目前積極導入的「就職型僱用」,對員工來說亦有其優缺點。在優點部分,包括可活用與深化自身能力,專長能力決定薪資,及工作時間與地點的固定化。缺點部分,則包括較難在同一公司獲得升遷機會、必須靠自我提昇能力,以及公司職務消失後可能必須轉職。

目前,日本企業正嘗試將部分的企業僱用員額,轉成「就職型僱用」方式,確保在新事業領域的僱用彈性。此一改變,雖然可讓日本就業市場更為多元,但也將衝擊傳統的日本企業文化。

舉例來說,通過「就社型僱用」進入職場的日本企業員工,工作內容、工作地點乃至於工作時間,都未有明確的規定,員工通常只能服從公司的指令。由於工作業務範圍的模糊,導致日本員工的過勞加班成為常態。但透過「就職型僱用」進入職場的企業員工,工作內容與工作條件都是明定的,公司很難要求這類員工加班。當2類員工同在一個職場環境工作時,多出來的工作由誰來做?是短期收入較高的「就職型僱用」員工,還是長期受到保障的「就社型僱用」員工?而對公司認同的差異,是否影響到2類員工之間的互動?

擺脫理科文科藩籬

2019年4月上檔的TBS爆紅日劇「我要準時下班」(、定時帰),就反映出類似的新職場互動。女主角受不了每天加班過勞的旅行公司,轉職到一家網頁公司。在新的工作環境,女主角開始奉行「不加班主義」,每天一到下午6點就立即離開公司,雖然她以優秀的能力,有效率地在時間內完成工作,但劇中的上司與同事還是質疑:「大家都在加班工作,但她卻只做分內的事?」

除了就職方式導致的職場文化改變之外,日本企業所定義的人才概念,也因為「社會5.0」政策的推進,而出現重大變化。如前所述,過去日本所重視的是具「協調能力」的人才,但在「社會5.0」之下,企業需要的是具有「創新能力」的人才。

在大學生尚未進入職場之前,企業又該如何判定那些大學生具有「創新能力」呢?對此,日本經團連與大學之間經過了「產學協議會」的討論後,提出了「日本未來企業人才圖像」。

首先是擺脫過去理科與文科的藩籬,尋求兼具邏輯思考力與規範判斷力的人才。此類人才必須具有通識教養,既能在各種邏輯假設上找出因果關係,也能理解社會規範的公平正義原則。

其次是能找出社會課題,並尋求解決方法的人才。此類人才必須在就學期間充分參與社會活動,並能積極地、自發性地以行動來解決課題。換言之,即是能夠以多元思考及時對應複雜課題的人才。

PBL+回流教育

為了培育次世代的人才,日本的企業、大學與政府,都開始啟動了相應的計畫。日本企業除了採用「多樣性」(Diversity)的僱用方式外,也思考整合複數企業共同舉行企業實習,讓大學生能體驗不同的職種,以強化多元課題的對應能力。日本的大學一方面與企業合作,全面施行「問題導向學習」(Problem-Based Learning, PBL),培養對未來社會構想與設計的人才;另一方面,因應產業創新技術的出現,落實「回流教育」(Recurrent Education),協助「社會5.0」相關產業的在職訓練。日本政府則是積極規劃與推動「文理融合」的教育機制,並確定相關跨領域學科的設定基準與評鑑機制。

在日本職場、市場與企業之間發生的新變化,台灣也正在發生。因此,日本的因應措施與其帶來的效果,值得我們持續觀察。在企業管理的領域中,重大的變化通常伴隨著風險與機會。動態追蹤日本的失敗經驗,可降低我們的風險,而學習其成功的經驗,可進一步增加我們的機會。

當代的企業管理領域,歷經了2次重大變革。分別是1990年代Windows系統的普及,以及2000年之後網路科技的興起。這2次的重大變革,不僅改變了我們的工作方式,更改變了我們的溝通方式。當然,也同時改變了企業管理的方式。在可預見的未來,以「社會5.0」為基礎的創新科技(例如:AI、IoT、大數據等),勢必掀起另一波的變革浪潮。在此一變革浪潮下的企業管理方式,將持續成為討論與關注的焦點。(本文作者為政治大學國際事務學院教授)

【本文出自《能力雜誌》2019年6月號;訂能力電子雜誌;非經同意不得轉載、刊登】

雲端AI助攻HR招聘
文/曾欣儀

持著手機,螢幕上依序出現面試的提問,「請問您在處理情緒非常不滿的顧客時,會怎麼應對?請依您的經驗加以敘述。」應徵者隨即在時間限制內對著鏡頭侃侃而談:「依照我的經驗,可以先⋯⋯」在面試結束後,系統還會自動生成對應徵者的潛能評估報表,與面試錄影同步上傳雲端,讓人資及用人單位主管甚至應徵者本人都可以隨時檢閱結果。

這番面試的新場景已經不再是國外企業的專有福利,身為HRDA智能視頻面試系統的主力開發人員洪國恩,他看見招募流程往往讓人資部門與用人單位十分辛苦,「其實HR在找不同領域的人才的時候,比如說資訊、財會、工程方面的人才,因為這不是他們專精的,所以他們就無法快速的判斷這個人夠不夠專業、是不是適合這個職務。」

「特別是大型企業的HR,因公司分工分得很細,招募到跟用人單位需求不符合的人,那HR也很無辜啊!這就是他沒有辦法判斷的部分。」這時就是AI面試官可以協助的地方。

AI初篩 真人面試更深入

HRDA系統是以-mail發送邀請碼給面試者,由其線上回答面試題目後,系統依面試者的表情、動作等評估其人格特質,並出具報告與錄影供企業進行初篩(First Screening),像是台灣某大型工程集團就已經實際運用在校園徵才流程,「這間公司在不同的職缺都準備了10道題目,我們把題目分為2類,前5道題目是第一類,主要測驗的是核心職能,就是給HR看應徵者的人格特質;後5道題目是第二類,讓用人主管來出專業相關的題目。」

當HR與用人單位都覺得應徵者不錯的時候,再進一步邀約真人面試。因為已先經過系統篩選、觀看錄影內容,人資與主管對應徵者已有初步了解,就可以把有限的時間花在更深入了解這個人,大幅縮短了從招聘、選人、用人的時間與流程。

而且HRDA系統的操作都是在雲端上進行,對企業來說,就省去購置軟、硬體的成本,僅須由用人單位依職務需求擬定面試題目。另外,過往的面試流程需要排定一段完整的時間進行,當進入業務旺季時,這段徵才的過程就容易拖得冗長。面試錄影則可利用零碎時間隨時處理,也相對減少主管與HR在時間排程上的困擾。

人格特質勝過能力

只是,測出人格特質對於招募有什麼幫助呢?洪國恩解釋,「很多企業在我們推廣的時候都反應過,是不是可以做『能力』的分析判讀?但我認為人格特質是比較重要的。因為根據心理學上的定義,一個人的特質在成年後就會趨於穩定,即使遭遇重大人生事件,特質也不會發生太大的變化,但能力卻是可以培養的。」

像是情緒穩定性不佳的人,雖然可以透過學習某些訣竅與方法,從很火爆的外在反應轉換成遇事不易衝動,但這個人的內心反應其實並沒有改變。人格特質會決定應徵者在未來工作情境中最真實的反應、如何應變,自然也是面試官在真人面試時想觀察到的重點。在現行慣用的筆試、面試流程中更因為應徵者「想得到工作」的目的性很強烈,會選擇掩藏部分真實的自我,這些掩飾如果交由AI來分析則會一一被揭露開來。

而5大性格特質模型 (Big Five Personality Traits) 所包含的:神經質 (Neuroticism)、外向性(Extraversion)、經驗開放性(Openness to Experience)、親和性(Agreeableness)、盡責性/勤勉審慎性 (Conscientiousness),其中並沒有絕對的「看這個選就好」的指標,還是要根據產業與職業需求而定。比如說業務的外向性與親和性就必須較高;如果要找工程師,可能就不需要外向性強的人。但對HR來說仍然有最需看重的2樣指標:情緒穩定性(神經質)及盡責性。除了從事演藝類工作等,需要情緒變化較強烈者,一般以辦公室類的工作來說,會較需要情緒穩定性高者;盡責性則會表現在員工的謹慎與計畫性上。

類神經網絡更接近人性

不過,AI能幫我們做出判斷的原理是什麼?洪國恩解釋,其實它跟想像的「套公式」不同,不是由我們先設定好判斷的原則,然後輸入新資料,電腦就能分析出結果。HRDA系統運用的技術是類神經網絡(Neural Network, NN),更接近人類的學習思考模式,打個比方,就像我們先大量閱覽動物的圖片,然後根據被標記(Labeling)的結果認識到哪些圖片是狗、哪些是貓等。經過充足的訓練(Training)後,當看到新的動物圖片時,就可以很快判斷出圖片中的動物。

因此,AI在倒入樣本資料,到產出判斷的這段過程,究竟是依循什麼原則?洪國恩說,「它就是一個黑盒子(BlackBox),中間運作的過程其實我們都還不清楚。這是個很有意思的課題,目前學界也正投入研究中。」就如反過頭來問上述訓練中的人「你是根據什麼原則,認為這張圖片上的動物是狗?」可能也不容易詳盡解釋。

正由於這種訓練模式的特性,當用來訓練的樣本資料越龐大、完整,AI運算後的判斷準確率也會越高。不過目前系統的資料來源是建立在20∼30歲的學士、碩士,所以運用在相同背景條件者會較準確。洪國恩也說:「目前實際運作的準確度大約在7成左右。如果企業想要量身打造自己的一套系統,那就需要至少200或300筆以上的樣本資料,做出來的系統才會有較好的鑑別度。」

身為HRDA系統的開發人員,洪國恩又是怎麼看AI面試與未來在人資領域的運用可能性?HR工作結合更多新科技、掀起工作流程的變革已經是不可避免的趨勢,洪國恩鄭重地說,「HR要有不怕新科技、勇於接觸學習的心態。」對於求職者來說,雖然AI面試官能看破你的偽裝,但這也代表未來的招聘流程中,了解個人特質、順應強項找到適合的職務,將成為企業與員工在面試時的核心原則。

【本文出自《能力雜誌》2019年6月號;訂能力電子雜誌;非經同意不得轉載、刊登】

 

  免費電子報 | 著作權聲明 | 隱私權聲明 | 聯絡我們
udnfamily : news | video | money | stars | health | reading | mobile | data | NBA TAIWAN | blog | shopping