HBR電子報:沉默絕不是金

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》焦點企劃 開會之前,先告訴團隊「沉默視為同意」
》精選文摘 撥開員工沉默的迷霧
領導人必須多加把勁,才能讓部屬願意坦率直言
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2019.05.09 第470期

開會之前,先告訴團隊「沉默視為同意」

鮑伯.福瑞奇(Bob Frisch)

會議看來一切順利。比爾是一家全球企業的銷售執行副總裁,他集合了手下的領導團隊(規模超過20人),並提出他要重新配置企業銷售組織的大綱。他詢問所有人是否還有疑慮的時候,雖然有幾個問題,但沒有人提出任何重大的阻礙或議題,甚至團隊裡比較資深的幾位還公開提出支持。比爾覺得大家都已經準備妥當、即將上路了。

然而,一週之後,其中一個與會者來到他的辦公室。他說:「你還記得說要重新配置企業銷售組織的事嗎?我覺得拉丁美洲那塊好像有點問題。」接下來幾天,在公司的走廊上、餐廳裡,又有幾個屬下和年輕點的員工提出了類似的問題。員工有些當初會上沒提出來的意見。原本看來大家都歡迎的計畫,現在正在分崩離析。究竟怎麼了?

大多數的主管都以為,自己直接問大家意見時,大家也會直接坦誠地提出想法。如果能這樣,確實是不錯,但通常情況都沒那麼理想,特別在公開、牽連甚廣的時候更是如此。如果某個案子你覺得該有爭議,卻得到了一致、多半沒有意見的支持,這其實是個警訊。

為什麼大家有所保留、不願投入討論?有些時候,資淺的員工比較不願意違背上司或是資深員工的意見。也有些時候,團隊裡最重要的成員知道自己永遠可以另外找上決策者,也能夠私下運作發揮影響力,因此出於政治或其他因素,不願意在眾人面前誠懇表達意見。

該怎麼避免這種狀況?要訂一個重要的基本規則:這是一句已經流傳幾世紀的拉丁諺語,「沉默視為同意」(qui tacet consentire videtur)。

不管別人有多不想開口(或是想被動反抗),這句話通常都能逼人發表意見。要明確告知他人,如果聽到某項提案或計畫而什麼都不說的話,視為投下「同意」票。他們的沉默不能代表「我不投票」或是「我保留稍後考慮的權利」,而是代表「我完全同意現在討論的事項」。

接著,你也必須認真執行這項規則。如果某人(即使是團隊裡重要的人物或是朋友)想在會後另外找你再談談、或是表達他們對剛才討論的事項有意見,你的反應該是:「你剛才在會上應該要發言的,現在木已成舟,大家已經啟動,無法挽回。下次要抓住能發言的機會啊。」

有些時候,只要抓緊執行「沉默視為同意」的規則,就足以讓意見源源不絕。然而,如果你發現有某些與會者仍然很難好好表達自己的意見,可以試試下面這些辦法。這些法子可以讓人比較注意意見本身、而不是提出意見的人。

● 採用不記名調查。 請大家將問題或考量寫在紙片上,不記名投入箱子裡,再一一大聲唸出。更理想的作法則是使用調查應用程式或設備來詢問與會者,可即時知道答案。 …【閱讀全文】

撥開員工沉默的迷霧

詹姆斯.迪特(James R. Detert) , 伊森.布瑞斯(Ethan R. Burris) , 大衛.哈理遜(David A. Harrison)

你或許就像許多主管一樣,自豪總是對員工敞開辦公室大門,以各種方式提醒員工,說你歡迎他們的建言。你可能也相信,自己了解大部分員工的心聲,他們會在會議上發言,在走道上和你聊天,透過電子郵件和你溝通。儘管如此,你實際接收到的訊息,並沒有你想像的那麼多,而且你還錯失了不少你該知道的訊息。 …【閱讀全文】

領導人必須多加把勁,才能讓部屬願意坦率直言

梅根.里茲 (Megan Reitz) , 約翰.希金斯 (John Higgins)

假如你的職位有影響力,多半曾說過「我辦公室的門永遠開著」,或是其他效果類似的話。這句話可能出自你的真心。你或許自認相當有親和力,覺得別人能很自在地找你討論問題和構想。 這可能是真的。 但也可能不是。 領導人常會低估了別人對他們坦誠直言的難度。我們曾進行為期兩年的研究,包括對六十多位資深高階主管的訪談,還有工作坊及個案研討,研究結果點出一個醒目的盲點:我們根本無法體會,旁人對直言感受到的風險。… 【閱讀全文】

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