HBR電子報:同理心讓你成功領導組織變革

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2019.03.21 第463期

同理心讓你成功領導組織變革

帕蒂.桑契絲(Patti Sanchez)

我合作的一位執行長,正在重新思考公司的策略,以便更能滿足顧客需求,並且在財務上表現優異。這些是會影響企業營運各層面的重大變化,從公司提供的服務到組織的結構全都受到影響。

我與這位執行長和她的高階主管團隊,一同思考他們的溝通計畫,當時我詢問的不是變革本身,而是她的員工對於即將到來的變革,可能會有什麼感受。我們從她的團隊開始考量,因為我在從事溝通顧問的工作中,一再觀察到同樣一件事:在變革過程中如何向員工傳達資訊,比傳達的資訊內容還重要。傳達有關組織轉型的消息時,若缺乏員工同理心,可能會造成轉型失敗。

有關組織變革的研究顯示,所有領導人都同意:如果你希望成功領導推動轉型,那麼帶著同理心來溝通是很重要的。但實際情況是,大多數領導人其實並不知道如何做到。其實,在我擔任策略長的溝通顧問公司杜爾特(Duarte),曾對兩百多位知名企業的高階主管進行調查,結果發現有69%的受訪者表示,他們打算推動變革,或正在進行變革。可惜其中50%的高階主管表示,他們沒有充分考慮到他們團隊對這項變革的感受。更糟的是,其中約有一半的人表示,他們推動變革是「憑直覺進行」。

如果你是企業領導人,希望能成功進行組織變革,那麼你必須確保你的團隊都支持變革,並積極協助實現變革目標。以下策略可協助你更加了解員工的觀點。

每個階段都要描述溝通對象的樣貌

變革顧問通常會建議領導人,在啟動變革行動方案時,建立各類員工的人物誌(persona)。但因為在整個過程中員工的願望和需求會改變,所以你應該在每個階段重新評估這些人物誌。

我們和前文提到的那位執行長,首先按層級與職能,建立了呈現出公司關鍵員工群體的人物誌。然後,我們訪談了每一個群體裡的個別員工,以抽樣了解典型心態的觀點。在訪談中,我們所提的問題,目的是要了解員工對公司當前策略的信念、感受、問題和顧慮。我們還詢問,他們希望(或不希望)公司主管推行哪些具體的改變。

運用這些訪談中獲得的深入見解,我們得以找出每個員工群體對那項變革的感受,並根據他們是否興奮、害怕或沮喪,來規畫溝通事宜。例如,對於這項變革感到興奮的員工,公司與他們溝通的內容,是鼓勵他們去激勵不願意改變的同事。

隨著你的組織轉型行動逐漸展開,進入變革的新階段,你一定要再度進行前述訪談流程,並以同理心來傾聽。這樣一來,你就能夠衡量人們在這段時間的感受,並依據他們的心情來量身打造你的溝通內容。

告訴員工要期待什麼

在轉型過渡期間,你可能必須保密一些事情,但一般原則是,你的員工得知愈多資訊,就愈能夠處理不安心的感受。所以,你應設法了解你團隊具體在害怕什麼,然後公開承認。 …【閱讀全文】

同理心不能無邊無際

亞當.魏茲 (Adam Waytz)

幾年前,福特汽車(Ford)開始要求公司的工程師配戴「同理心腰帶」(大部分工程師是男性),這種懷孕模擬器讓他們親身體驗懷孕的滋味,包括腰酸背痛、膀胱受到壓力,以及身體增加大約三十磅重量。他們甚至能感受模仿胎兒在母親肚子裡拳打腳踢的「活動」。這個構想是要讓他們了解孕婦開車時面對的人體工學挑戰,例如,手腳不方便伸展、姿勢和重心改變,以及整個身體行動笨拙。 這種做法是否有助於改善福特的汽車產品,或是增加顧客的滿意度,目前還不清楚,不過,這些工程師宣稱這種經驗的確有好處。他們至今仍在使用這些腰帶;他們也利用「老人裝」,模擬年老駕駛人視力模糊和關節僵硬的情況。這些演練至少是有心要「了解別人的觀點」,而眾所周知,亨利.福特(Henry Ford)曾宣稱這是成功的關鍵。 …【閱讀全文】

同理心產品設計流程

喬恩.柯爾科(Jon Kolko)

「產品管理」這個領域,正從專注外部的市場或是內部的技術,轉移到用同理心把焦點放在人們的身上。要讓人們接受這個概念不算困難,一開始真正困難之處在於不知道該如何把這個概念化為戰術。所以我會在這篇文章中逐一說明,我們如何在一家新創企業裡運用這個方法在某個產品上,以及後來如何讓大量使用者採用它,最終促成那家公司被收購。 … 【閱讀全文】

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