成長的商機

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2018/12/19 第1231期 | 訂閱/退訂 | 看歷史報份
 
 
本週精選
管理格言  
連鎖經營老實說:成長的商機
突破經營:一樣的數字,不同的見解
管理格言
鉆川義介 日產集團創辦人
創業者必須有顆細膩、反省的心。

連鎖經營老實說:成長的商機
陳其華 顧問

「陳顧問,這個市場我觀察了一陣子,覺得對公司未來的發展很有幫助。從收集的資料分析上看起來,這個市場未來大好。我想準備些資金投進去,你幫我評估看看這樣行不行?」

張董是我的輔導客戶,前陣子因為景氣差,業績降了不少,但他一直積極在思考如何開拓新市場,今天輔導會議時,特別提出這個開發新市場的投資議題。開發新市場最難,開發成功的報酬,通常不低,但風險卻也是最大。不過,卻永遠是企業不可避免的議題。

「創業第六年,公司雖然活下來了,但我要如何才能讓公司能更穩定的發展?

而不會踩到大地雷,炸死自己?」吳總來找我諮詢時,特別擔心企業看似順利的成長,怕因為缺乏產業經驗,而不小心踩到大地雷。

企業要持續成長,就要掌握足夠的商機,賺錢獲利來滋養企業。但越高成長的商機,越容易碰到大風險。而且要在企業內部建立持續掌握商機的機制,才能促進企業的長期發展。

成長商機在哪?

做B2C生意的,「最終消費者」很重要。若是做B2B 生意的,那重點就在「產業鏈」的掌握上。長期成長的商機,一定是跟著與你有關的大趨勢走。不但要能感受到市場趨勢的成長動能,更要能掌握主要客群的訂單能見度。

開發市場,要懂得「借力使力」,更要「借勢用力」,別光靠蠻力。要騎上一匹「快馬」,才會跑得快,「快馬」就是高成長的趨勢、市場或產品。有時候不是你太遜,而是挑的市場不對。打贏不是比你多強,而是比誰了解自己,且能選對戰場,選對對手。

要培養市場趨勢的洞察力,更要經常去感受市場的脈動。觀察力的培養不是光靠分析研究就夠的,最有效的方法是直接跳進市場,貼近市場,隨時看,天天看。藉由消費現場的市場敏感度,培養對資料的精準解讀能力。

避不了的風險

開發新市場或產品時的行銷決策,是一套複雜的思維邏輯。一般的管理決策比較簡單,至少企業內部的變數遠比市場少。行銷決策很難,難在市場的不可預測性與變動,所以商機與風險,一定是孿生兄弟。

機會與風險的拿捏,本來就兩難。追求商機的過程中,不可能零風險,但你可以有效避險。敢攻,是因為不敗。讓自己先立於不敗之地,何仗不能打? 商機稍縱即逝,要搶,就要靠速度。你的進攻速度,對外可以搶佔先機,對內可以降低固定成本的耗費。

評估市場要有資料根據,更重要的是要有市場真實反應的即時資訊。小規模市場測試是個好方法,一個新市場要進去,不要一次把資源全賭上。先投一部分預算做市場測試,見好追加,見不好就調整方向。只要沒有太多陷入成本,就可以輕易閃人。

掌握商機的機制

企業如何才能長期掌握商機?首先,是團隊中要有掌握市場情報,打影響力戰的行銷空軍,以及能攻城掠地收錢的業務陸軍。至少這兩軍要能充分互補合作,一個做品牌、形象、價值與引客,一個能促進成交,創造持續的營業收入。

市場資訊的掌握,在企業內部裡會有幾個來源,例如第一線員工回報,如何尊重員工,並讓下情願意上達。其次,主管要經常親臨客戶或通路現場,用心體會感受客戶的期望與痛點。最後是市場相關情報的收集、整理與分析,這是一門需要堅持的持續工作,卻也是中小企業常忽略的重要事情。

長期商機的掌握,其實是老闆的大事,因為企業的大決策權,都在老闆的手裡。唯有老闆掌握商機趨勢,並衡量內部的核心能力與資源後,知道公司內部的能與不能。經過理性的分析考量與風險評估後,知道在短中長期中,哪些商機適合公司發展,才能做出最適當的經營決策。

陳其華老師最新力作「開店創業」

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突破經營:一樣的數字,不同的見解
吳建宏 顧問

「我公司每月業績有五百萬,平均毛利三成,可是最後淨利卻不到5%,請吳老師幫我看看問題出在哪裡?」張老闆帶著財務報表來找我幫他鑑定「問題在哪?」我根本還沒看報表就直接嗆他:「我保證你公司的財務報表根本都是鬼扯蛋」,我意思是:你連報表內容都不對了,難怪你搞不懂公司的問題出在哪裡了!

【平均值不一定平均】

張老闆的公司業績來自於五個部門,有門市、經銷商、團體直客、軍公教福利中心,以及國外貿易,這五個部門的經營系統與銷售生態全然不同,毛利率跟管銷成本都各自獨立運作,所以,怎可以算「平均毛利率」?

這個數字毫無意義,連提都不用提,你會提,代表你公司有這個計算數據,而你也看了,也想了,也分析了吧?可是我保證你「越看越迷糊」,也越想越「莫名其妙」。

我的統計學老師柴松林教授說過:「台灣首富的收入跟一位工廠作業員的收入,取其平均值是毫無意義的參考數據。」所以請不要隨便把「平均值」拿出來騙人了;而擔任會計的人,你也不要亂拿「平均值」去給老闆看,還煞有其事的「評論」績效。

【數字常常不只是數字】

每次總統選舉不是有民調公佈嗎?市長的民調沒有一次正確,而且在事後被證明跟事實差很多,為何?因為每個區域的選民結構差很多,可是你卻取平均值,尤其台北市跟高雄市的藍綠比率大不同,你若放在一起計算,取平均值有「代表性」嗎?並且用此來分析勝負,會準確嗎?

我每次要分析財務報表之前,只要看到他們對於財務數字的編列,就知道他們的財務報表正不正確,有沒有參考價值。如果報表的編列錯誤,那種數字是很假的,也看不到真相。

例如你把「投資」當成「費用」,結果當然是「入不敷出」,這稱為「虧損」,正確嗎?會不會打擊士氣?員工洩氣的說:「老闆老是說公司剛開始不會賺,那我幹嘛這個時候來當你的砲灰?」

【不要亂算到我頭上來】

有一家公司的門市租金高達五十萬,坪數也很大,一到三樓共有一百坪,可是真正用到的面積不到一半,另一半還閒置堆放一些雜物,他們的財務報表編列的房租成本「當然」是五十萬,所以結果是「虧損」的。

我叫老闆把房租改為一半,另一半撥到「資本支出」,

也就是除外計算「營業損益」,如此才不會把營業單位的員工嚇跑了,老闆不接受,還說「有開銷就要作帳啊!」真的被我料中了,每一位營業主管看到帳目都說:「這種開銷我怎麼幹?除非頭殼壞掉才會來接這個位子」。

管理帳跟稅務帳是不同的,稅務帳可以「照實」編列,可是管理帳採取權責精神,那是要分析績效用的數字,當然要根據「內涵」來調整「編列科目」,這就是真正的「財務管理」功夫。 一樣是數字,看你放在哪裡看,你的感受是不同的,所以可別放錯地方!

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