HBR電子報:如何激勵自己,也激勵員工?

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》焦點企劃 要養成成功的習慣,先知道能激勵自己的要素
》精選文摘 協助員工發現能激勵他們的工作
極小的獎勵也能激勵人們格外盡力
》活動快遞 【限量贈送】訂HBR贈德國蔡司紅酒杯
 
2018.11.29 第447期

要養成成功的習慣,先知道能激勵自己的要素

葛瑞琴.魯賓 (Gretchen Rubin)

你是否曾經被同事不斷追問以下這些問題而弄瘋了:我們團隊到底在做什麼,為什麼要這麼做,是否能把事情做得更有效率?或是被某一位拒絕解決上述那些關鍵問題的同事弄瘋?

你是否曾經與一種人共事,他總能在期限內將事情完成,並為團隊中其他人追蹤事情的發展,但就是無法達到他們為自己設定的目標?或者,你就是這樣的人?

在研究和撰寫《比以前更好:掌握我們的日常生活習慣》一書時,我意識到,我們每個人對待生活習慣的態度,以及每個人養成習慣的能力,都有顯著的不同。從我的觀察,我開始意識到,所有人大致可分為以下四種類型:維護者、提問者、服從者和反叛者。

關鍵問題在於:你對期望的反應是什麼?我們都面臨兩種期望:

‧外在的期望:把工作在最後期限內完成,遵守交通法規等

‧內在的期望:停止吃零食,開始跑步等

維護者很願意回應外在及內心的期望。他們自我管理,對於完成任務、保持決心和在期限內完成工作,都沒有什麼問題(事實上,他們往往提前完成)。他們真正想要了解並滿足各種期望,包括他們對於自己的期望。這產生了一個強烈的自我保護本能,平衡了外在的期望。

然而,維護者可能在期望不明確時,遇到困難。他們可能會覺得不得不達到某個期望,甚至是看起來毫無意義的期望。當他們知道他們違反規則時,可能會感到不安,就算是那些不必要的規則,除非他們想出一個強而有力的理由去這樣做。這種傾向我很了解;我自己就是一個維護者。

提問者質疑所有的期望,只有當他們認為某個期望是有道理時,他們才會達成那個期望。驅使他們達成期望的是好的理由、邏輯和公平性。他們自己會判定某個行動方針是否是一個好主意,而他們會拒絕做任何武斷或缺乏正當目的的事情。從本質上講,他們把所有的期望都變成內在的期望。

提問者想做深思熟慮的決策,並得到自己的結論,因此他們會運用自己的聰明才智去思考,而且往往願意做詳盡的研究。如果他們認為某項期望有充分的依據,他們會去做;如果沒有,他們就不會做。

然而,提問者對於資訊和事情的公正性要求極高,容易令人厭煩。提問者有時也希望自己不要如此追根究柢就能接受一項期望。有位提問者沮喪地告訴我說:「我深深為自己的過度分析所苦。我總是想多要那麼一點資訊。」 …【閱讀全文】

協助員工發現能激勵他們的工作

艾米.仁蘇( Amy Jen Su)

已經有許多文章探討,在激勵、鼓勵別人認真工作,以及幫助別人盡量發揮才能方面,領導人所扮演的角色。但研究顯示,可以做的事情還有很多。相關資料經常被引述的是2014年德勤公司(Deloitte)的研究結果:有多達87%的美國員工無法充分發揮,作出貢獻,因為他們對自己的工作沒有熱情。這種熱情鴻溝很重要,因為「熱情的員工會努力持續達到更高的績效水準。」《領導最好的自己》(What You’re Really Meant to Do)作者羅伯.克布倫(Robert Kaplan)表示:「許多針對高效能員工所作的研究都顯示,相信使命、享受工作、高績效表現,這三者之間有強烈的相關性。」如果熱情在員工的潛力和高績效上扮演重要角色,領導人要如何培養這些人朝他們的熱情前進?…【閱讀全文】

極小的獎勵也能激勵人們格外盡力

傑哈德.富特穆勒 (Gerhard Furtmuller)

商學院的教師時常會感嘆,他們的學生過於重視經濟學和財務課程,卻不夠注重人文取向的課程,像是人力資源管理。他們會抱怨說,學生普遍輕視這類課程,但這種態度受到誤導。哈佛商學院講座教授羅莎貝絲.肯特(Rosabeth Moss Kanter)有一回談到她與哈佛企管碩士畢業生接觸的經驗曾說:「再過五年,這些畢業生就會時常提起,真希望自己當年少修一些財務課程,多學一些與人有關的課程。」… 【閱讀全文】

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