好奇心 學習力 讀數據 逆境再啟動


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2016/12/07 第319期  |  訂閱/退訂  |  看歷史報份  |  能力雜誌網站

精選文章 好奇心 學習力 讀數據 逆境再啟動
首創契作養豬 從豬舍到餐桌
 



好奇心 學習力 讀數據 逆境再啟動
文/黃麗秋 攝影/方濬哲

現今的時代,可說是前景難料、意外之事接連不斷的時代。企業領導人無法期待能在前景明朗的經營環境中掌舵,在這樣前提下,為了在這樣的環境中仍能勝任領導者的要務究竟是什麼?現任柯尼卡美能達(Konica Minolta)董事會議長松﨑正年,在2009年從前任社長太田義勝手中接下社長一職,迎接他的是柯尼卡美能達退出創業時仰賴的底片、相機等主流市場,但數位複合機市場尚未帶來營運績效的難題,再加上金融風暴重挫全球經濟之影響、日本911大地震、泰國洪水等造成供應鏈幾乎斷鏈的重大危機。

松﨑正年處在逆境中,他坦然面對事實,擬定中期經營計畫,妥善整合資源,啟動變革。松的改革從「定位」開始,將公司從追求「規模大」轉變為「價值高」,建立讓柯尼卡美能達成為「全球彩色數位複合機」(可列印、掃瞄、傳真的多功能事務機)領導品牌的願景。

2016年,黑天鵝事件頻傳,在嚴峻局勢下,領導人必備的資質與能力為何,才能有再啟動的膽識呢?松﨑正年分享經驗。

我原本是柯尼卡公司(Konica Corporation)的員工,被分派到當時稱為「開發研究所」的企業研究所,從事材料方面的研究開發,隨後轉調到總公司的技術戰略部門;後來則被分配到與新事業提案相關的印表機事業,30∼40歲都在這裡度過。

現在成為柯尼卡美能達主力事業的資訊設備事業(影印機事業),在1980年代,事業規模雖有擴大,但並非核心事業。

身處非核心 也要世界第一

非核心事業有非核心才有的好處,尤其是一開始之際,往往無法獲得原本期望的人力資源,我想大部分的公司都曾面臨這樣的狀況,我參與的印表機事業也不例外。對我來說,所謂新的事業,就是一個人得抵3個人用。因此,我除了負責產品開發外,也協助商品企劃與技術行銷,為所開發的產品開闊客源,當時的經驗非常受用。例如,我在被調往雷射印表機的開發小組不久後,我就想以開發世界第一的彩色印表機為目標,以辦公室的商業用戶為目標客群。當時公司已經開發出一種成像製程技術,後來被美國HP公司選為合作夥伴,展開共同開發的過程。

為了讓產品達到足以獲得對方認同的水準,真的煞費苦心,終於在1994年以Color LaserJet的商品問世,成為第一代彩色雷射印表機中,銷售數量世界第一的商品。

後來在2003年,柯尼卡與美能達(Minolta)宣布企業合併,我和當時負責美能達控制系統的軟體開發負責人武木田義祐達成共識,針對兩家企業在不同背景、思考模式、開發流程以及規則的情況下,在意見不同時該如何處理,建立以「管理對立/團隊合作」為題的講義。內容中詳述領導者降低對立的方法是,以具體的解決方案代替批評的推動方式;不得有人身攻擊、挑毛病、造謠中傷、暗中破壞的行為;不得採取任何將團隊成員劃分敵我的做法。

要解決對立更有效的做法是,提出一個比個人或團隊目標更遠大的共同目標,正因為想要達成更大的目標,當事人就必須同心協力,進一步討論出對雙方都加分的結果,不要製造出勝者與敗者,所以必須能敞開心胸、不只考慮對自己有利的作法,也必須考慮到對方的利益。

分類領先戰略 鍛鍊獲勝企圖心

在柯尼卡與美能達企業合併2年半後,也就是2006年,企業再度做出重大的決定——宣布退出底片和相機的事業。企業要退出創業原點的事業,畢竟是非常重大的決定,但我也深信為了追求企業的持續成長,企業不能一直緬懷過去,讓事業朝向活用這些技術的方向進化、發展,可是至關重要。

2009年時,我擔任社長後隨即感覺到無論環境如何變化,我們要追求的,不僅是存活下來,還必須讓事業進化、不斷成長。為了達到這個目標,我提出「彩色•分類領先」,也就是聚焦在彩色複合機領域,取得領先地位。有了方向之後,我也希望集團各事業部門,都能意識到分類領先戰略,並且追求業務上的最高水準,這麼做的原因是由於,我認為公司有很多人已經習慣處於次等的地位,也就是讓自己居於無緣爭奪龍頭地位的處境,而且這種心態內化為企業文化的一部份。因此,當時就藉由在特定領域表現良好,並成為該領域領先為目標,改變公司員工的意識與行動。為了讓員工深切理解什麼是分類領先戰略,我借重柯尼卡美能達公司田徑部的案例來說,相較於其他日本企業會同時贊助各種運動,我們當時只投注心力支持田徑,以創造最大獲勝機會。這種戰略實施以來,選手想要獲勝的意念非常強烈,陸續培養出多位奧運選手。我希望員工能了解,即使專注在特定領域,只要遙遙領先就能獲得認可,並且領先群雄。

正確生活態度讓好運降臨

我對於企業領導者的課題持續鑽研,一直以來,我認為領導者就是與集團成員共享目標、負責帶領集團達成目標的人。為了符合這個前提,領導者設定對該集團而言適當的目標後,仍必持續學習。雖說不透明的時代,但仍不能放棄努力抓住任何一絲線索,試著去理解公司內外、國內外現在局勢的情況,以及接下來脈動,都必須試圖理解與掌握,若等到狀況變嚴重之後才驚覺的話,可就為時已晚。

其次是面臨意料之外的困難不氣餒、在嚴峻局勢時能夠冷靜判斷、挫折受傷時也能再起的膽識。在此之際,領導者意識到自己與自家公司的不足之處,秉持謙虛態度,尊敬那些擁有自己所欠缺公司。最重要的是,用正確的生活態度讓好運降臨,以面對經濟局勢的變化、地緣政治的變化,而能勇往直前。

【本文出自《能力雜誌》2016年12月號;訂能力電子雜誌;非經同意不得轉載、刊登】


首創契作養豬 從豬舍到餐桌
採訪撰文•攝影/陳佳汝

一盤熱騰騰的起司豬排、花生燉豬腳或是梅干扣肉,都是令人垂涎欲滴的桌上佳餚,也是家人團聚的必備聖品。然而這些不論是購買自傳統市場或超市的電宰豬肉,其實沒有說明豬肉的生產過程或產地,隨著一波波的食安問題,人們開始重視食物來源。而來自彰化的「花的故鄉」田尾,將萌發一場美麗的畜牧業革命⋯⋯

無毒胡蘿蔔養豬 解決過剩食物

他帶著記者來到放養地,一隻隻毛色發亮的黑毛豬,在豬圈中慵懶打盹,幾隻頑皮些的,在矮樹下繞進繞出地玩耍。他丟了根絲瓜進圈內,兩隻小豬以豬鼻蹭著絲瓜玩了起來。一隻隻圓滾滾的黑毛豬在我們眼下搖晃著身軀,而結實的肉質感,說明了一種健康與活力所自然散發出的彈力芳香。

他是張勝哲,彰化縣田尾鄉永隆牧場的第三代接班人,同時是花田喜彘的創辦人,頂著英國MBA雙碩士與科技業的光環,放下繁華的都會生活,選擇返鄉接手父母手中的養豬業。他意識到整個大時代的環境在改變,如果不導入進步的科技技術,恐怕會逐漸被淘汰。張勝哲談起養豬業時,頗有感觸說:「台灣的養豬業品質,曾經超越世界第一的畜牧大國-丹麥,出口量僅次於美國,是世界第二的出口國。自從1997年爆發口蹄疫後,因為無法外銷,我們的養豬業一落千丈,從1996年的1,070萬頭,慘跌至2015年的570萬頭。」張勝哲感慨榮景不再的同時,也說明了養豬業的困境。

8年前他接手養豬業時,當時的黃豆、小麥和玉米價格漲得很高,接近現在的2倍,而飼料又是最大成本,導致賠本賣出,張勝哲於是開始思索,養豬應該回到原點,解決人們日常生活剩餘的食物。他認為養豬業是農業循環的事業,過去的農家將剩餘的食物來養豬,既不浪費食物,也達到一個食物的循環,豬隻長大後,又成為人們的食物。

在一次台大農企業菁英班課程裡,認識了當時胡蘿蔔外銷日本第一的東勢果菜生產合作社(VDS)理事主席王文星,建議可以讓豬來吃他的無毒胡蘿蔔,因為胡蘿蔔的生產過剩,導致一些賣相不佳但品質不受影響的胡蘿蔔滯銷。張勝哲說:「賣相佳的胡蘿蔔都吃不完了,那麼長相較差的自然沒人要了,這些胡蘿蔔如果丟掉,就是食物的浪費。」他於是開始以無毒胡蘿蔔來餵食豬隻,這樣不但解決食物過剩問題,又確保豬隻的食安品質。以無毒胡蘿蔔飼養的豬肉,後來送中興大學畜產所檢驗,譚發瑞老師發現居然含有β-胡蘿蔔素,這個消息讓大家非常驚喜,更堅定了他們想要創造共好環境的念頭是對的。

攜手在地好農 創造共好行銷

由於現在食安意識抬頭,除了要知道食物的生產來源外,也重視生產過程是否對環境友善等問題,已經不僅是食物的安全問題,也是生產過程對環境和人類的關係是什麼。2014年創立的彘家養,秉持著共好信念,以新型態飼養方式來養豬,不但解決食物浪費問題,也提升了豬肉的品質,讓吃豬肉這件事可以更健康,而且也幫助了在地的農產業者,消耗掉他們過剩的農產品,可以說是創造三好的環境。

張勝哲說:「豬隻由於生長期較長,相對雞肉是比較安全的,豬肉其實是CP值最高的蛋白質來源。」除了胡蘿蔔外,彘家養也用冰烤地瓜聞名的瓜瓜園所產的地瓜,和戴養菌園農場的金針菇。此外,張勝哲也使用知名服裝設計師吳季剛家族所產的豬隻營養品,「他們家除了進口的都是國際第一大廠牌的營養品外,他們也是全台唯一沒有任何抗生素可以進入工廠的營養品製造商。如果我這裡已經沒有加藥了,但是其他的食物來源有問題的話,就前功盡棄。」確實把關所有東西的源頭,對張勝哲來說是必要工作。因此以自家豬肉所產的加工品,肉鬆、貢丸等所用的醬油、糖和鹽等,都是沒有添加任何甘味劑的調味品,一瓶2∼3百元新和春的百年老醬油所做成的肉鬆,相當受歡迎,以在地的好農產品整合起來,共同行銷,他認為「好加好會更好,一加一大於二就是這個道裡。」

以共好信念所創造的品牌「花田喜彘」,以胡蘿蔔豬為主打的特色。花田是指花的故鄉田尾,而彘則是指大豬之意,之所以是喜彘,張勝哲認為吃豬肉應該是件開心的事。他說:「過去吃豬肉大部份都是過年的時候,是在難得的節慶時食用,因此過去吃豬肉是件開心的事。」「家這個字的下面就是一個豕,因為大多數人家裡都有養豬,是和家庭關係緊密的牲畜。」彘家養所養的豬肉會按照不同時節所產的食物來餵養,和一般只吃進口飼料的豬隻很不一樣,所以說是自家養、節氣食的豬隻。

花田喜彘的豬不只是吃豬肉的人開心,似乎被飼養的豬隻也是相對快樂的。由於目前歐美倡導人道養豬,動物福利越趨重視的情況下,張勝哲也一改過去傳統的飼養方式,拆除柵欄,改為自由的半放牧方式。豬隻不再只是待在格欄裡無法動彈,而是可以隨意活動,且還會給予玩具來調劑身心。隨意活動的小豬可以到矮樹下遊戲散心,也會爭執打架,似乎情緒可以得到正常抒解的小豬,其肉質也特別清甜。

環控系統進化 農金成金磚

「我從小就很愛養東西,什麼青蛙、金魚都養過,小時候特別愛養鴿子,養到變成4、50隻。」張勝哲一邊說著,一邊將絲瓜給豬隻當玩具。由於在中興大學所學的是應用數學資訊,張勝哲一直在科技業服務,過去在「龍捲風」和「蒙恬」等知名科技公司服務。曾經花半年時間研發的個人化搜尋引擎,卻因為Google早一步推出,且是免費提供,完全無法競爭,心血付之一炬時,他笑說只能去泡溫泉了。當公司要移往大陸時,張勝哲卻決定返回家鄉,從自己的家園重新出發,讓祖父開始經營的永隆牧場,邁向新式畜產的經營模式。

張勝哲引進科技環控系統,將豬隻的生長環境控制在適當的溫度和濕度,並將豬的生長環境分齡管理,做好疾病管理。「要養好豬,要知道豬的需求。小豬怕冷,大豬怕熱,豬在成長的過程裡,要依不同的年齡分區管理。台灣的氣候潮濕,一下雨豬就很容易感冒,一旦傳染開,有時就一隻一隻死亡,以環控來作到好的生長環境,就可以提高育成率。」張勝哲說起過去只要一下雨,就開始擔心豬生病,睡不好覺。引進環控設備所費不貲,上千萬的設備,加上當時美國以黃豆來做發電生質原料,導致進口黃豆飆漲,養豬業賠本售出,所承受的壓力很大。最大的困難來自一開始父親的反對,兩代間對畜產業是否引進科技管理,想法大不相同,父親擔心老本會就此蝕掉,經過一番尖銳爭執後,張勝哲判斷如果無法以科技經營管理自救,並開發新的生產行銷模式,台灣的養豬業只靠傳統的產銷模式,無異是溫水煮青蛙,慢慢等死。

引進環控系統,做批次管理,將疾病控管做到最佳管理,張勝哲以科技管理來提高豬隻的育成率,並建置豬隻的衛生廁所,媒體進入豬圈參觀前還需要經過特殊的沐浴間梳洗,才能進入參觀,避免將病毒帶入豬圈。更特別聘請留學英國的環控師李超陽來做專業的環境控管,將每隻豬都裝上耳針,以電子設備來控管豬的進食量和狀態,已經進食過的豬就會有紀錄,不得再進食,並以不同的電子閘門,來做不同食物的飼育,區隔出受孕期的母豬,種種專業的科技設備,說明了畜養業的與時俱進,張勝哲笑說:「把豬養好,睡覺牠也能幫你賺錢。」

首開契作模式 訂做量身豬

吃素豬加上無毒胡蘿蔔飼養,形成彘家養商品的最大特色,一舉打響名號的胡蘿蔔豬,證明了張勝哲回歸傳統農家養豬的原始本意,消耗人類剩餘食物的這層意義,是正確的做法。然而他並不滿足於此,就像他在科技業裡必須比頭腦,不斷推陳出新的競爭力一樣,他運用新的行銷服務,直接將畜產品連接到終端消費者,縮短牧場和餐桌間的距離,創造出從牧場直接到餐桌的服務,避開中盤商通路,如此他才能完全控管品質。「過去養豬業只能將豬隻送到拍賣場,你完全不知道消費者的需求是什麼,如今我們將產品直接送到消費者手中,可以真正知道客戶的反應和喜好。」客戶可以從網路上直接訂購生鮮豬肉和加工品外,彘家養也推出代養代切的服務,可以依據客戶的需求來量身飼養,並控制所吃的食物要多少比例的胡蘿蔔或是玉米,並且代為販售不需要的部位,可以整個社區或是一個企業認養一隻豬,並提供代切服務,首開畜養產品的契作模式。滿足現代人類不需投資龐大設備和繁瑣人力,就可以實現想要自己飼養一隻夢幻豬的夢想,誰說都會人不能擁有自己的私人牧場呢?

不斷精進自我產業的彘家養,持續參加各種課程來加強自我實力。2016年參與經濟部商業司所舉辦的SIIR計畫裡,審查委員並給予建議將產品拓展更為多樣化,並區分為長賣經典款,以及較容易變現,維持現金流的商品,讓各項成本的支出計算更為確實,以分項管理商品來維持更好的營運模式。

以創造共好環境為出發的彘家養,用科技行動來翻轉傳統畜養所遭遇的疾病問題,以非規格剩餘品飼養出富含營養價值的無毒胡蘿蔔豬,不但為豬肉的食安問題徹底把關,也為滿足客戶需求,做到客製化的代養服務,提供私人牧場的新型態服務,儘管須要付出龐大的人力成本,但是他相信,以共好為立基的養豬業,不但能將養豬業重回善的農業循環系統,也將為台灣的畜牧業,寫下另一頁輝煌的農金史。

【本文出自《能力雜誌》2016年12月號;訂能力電子雜誌;非經同意不得轉載、刊登】



 



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